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TRABAJANDO POR UN FUTURO MÁS PROMETEDOR (2a parte)

Octavio Aguilar

En mi colaboración anterior expuse el análisis del entorno en general y del mundo del trabajo en lo particular, así como los diagnósticos de los mismos, a cargo del equipo asignado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para analizar la situación del trabajo de cara al futuro inmediato y mediato, como parte de las reflexiones a 100 años de existencia de la OIT.

“Las respuestas” de la Comisión Mundial sobre el Futuro del Trabajo, fundada en el 2017, integrada por 27 miembros de la OIT para examinar el futuro del trabajo, con base analítica para cumplir el mandato de justicia social en el siglo XXI, presentó su reporte (puede consultarse íntegramente en: ilo.org/futuroprometedor) en enero de 2019 con 10 recomendaciones, asentadas en tres ejes de actuación, tomando en consideración:

  1. Fortalecer el contrato social.
  2. Colocar a los hombres, las mujeres y al trabajo que realizan en el centro de las políticas económicas y sociales y de la práctica empresarial.
  3. Generar crecimiento, igualdad y sostenibilidad para las generaciones presentes y futuras.

Por su importancia y claridad, quiero transcribir una parte del reporte que habla sobre el futuro del trabajo:

Nuevas fuerzas están transformando el mundo del trabajo. Las transiciones implicadas en esta evolución piden que se tomen medidas enérgicas.

Tenemos que aprovechar las posibilidades que nos brindan estas transformaciones profundas para crear un futuro más prometedor y conseguir seguridad económica, igualdad de oportunidades y justicia social; así como, en última instancia, reforzar nuestro tejido social.

Y, ahora sí, les presento los tres ejes y las diez recomendaciones:

Eje 1. Aumentar la inversión en las capacidades de las personas

  1. Aprendizaje a lo largo de la vida para todos. El derecho a un aprendizaje a lo largo de la vida que permita a las personas adquirir competencias, perfeccionarlas y reciclarse profesionalmente. El aprendizaje permanente engloba el aprendizaje formal e informal desde la primera infancia y toda la educación básica hasta el aprendizaje en la vida adulta.
  1. Apoyar a las personas a lo largo de las transiciones. La vida profesional ha conllevado siempre transiciones: de la escuela al trabajo, la maternidad y la paternidad, los cambios de trabajo, Y el acceso a la jubilación. Al reto que entrañan estas transiciones se suman las transformaciones mundiales que se están gestando: cambios tecnológicos y demográficos, y la transición a una economía baja en emisiones de carbono.
  2. Un programa transformador para la igualdad de género. Ya no se puede seguir cuestionando el imperativo social y económico de la igualdad de género. Sin embargo, el ritmo de cambio, frustrante por su lentitud durante los últimos decenios a pesar de las medidas jurídicas e institucionales adoptadas para prohibir la discriminación y promover la igualdad de trato y de oportunidades, pone de relieve los obstáculos estructurales que todavía es necesario superar.
  3. Garantizar la protección social universal del nacimiento a la vejez.La protección social es un derecho humano y es esencial para que los trabajadores y sus familias puedan gestionar sus futuras transiciones. Ante las transformaciones que se están produciendo y que darán lugar a perturbaciones y desplazamientos de población, la protección social libera a los trabajadores de temores e inseguridades, y les ayuda a participar en los mercados laborales. La protección social es un factor productivo que ayuda a las personas y a las economías a prosperar. 

 Eje 2. Aumentar la inversión en las instituciones del trabajo 

  1. Establecer una Garantía Laboral Universal. Exhortamos a que se adopte una Garantía Laboral Universal que comprenda los derechos fundamentales de los trabajadores, un “salario vital adecuado”, límites a las horas de trabajo y que garantice la seguridad y la salud en el lugar de trabajo.
  2. Ampliar la soberanía sobre el tiempo. En el pasado, se han tomado medidas para limitar y reducir el número máximo de horas de trabajo, que han ido acompañadas por aumentos de la productividad, lo cual sigue siendo un importante objetivo político. Las tecnologías transformadoras y los cambios en la organización del trabajo plantean nuevos desafíos para la aplicación efectiva de estos límites.
  3. Revitalizar la representación colectiva.Los gobiernos y las organizaciones de empleadores y de trabajadores son partes en el contrato social, responsables de su diseño y ejecución a través del diálogo social. La representación colectiva de trabajadores y de empleadores a través del diálogo social es un bien público que se fundamenta en la esencia misma de la democracia. Ha de ser alentada y promovida a través de políticas públicas. 
  4. Encauzar la tecnología en favor del trabajo decente.El debate sobre la tecnología en el futuro del trabajo tiende a centrarse en las cuestiones de creación y destrucción de empleo, y en la necesidad de readaptación profesional. El programa centrado en las personas requiere que se preste una atención igualmente urgente –y complementaria– al papel más general de la tecnología para promover el trabajo decente.

 Eje 3. Aumentar la inversión en trabajo decente y sostenible

  1. Transformar las economías. Recomendamos encarecidamente que se invierta en esferas de la economía que revisten una importancia estratégica para satisfacer necesidades mundiales ineludibles y aprovechar oportunidades indispensables de trabajo decente y sostenible.
  2. Un modelo empresarial y económico centrado en las personas. Exhortamos a remodelar las estructuras de incentivos empresariales y los indicadores de progreso complementarios en aras del bienestar, la sostenibilidad medioambiental y la igualdad.

El programa de inversiones ha de estar sustentado en un planteamiento empresarial de apoyo e incentivos con vistas a la financiación a largo plazo. Así pues, abogamos por que el entorno propicio para el éxito de las empresas se ajuste mejor a las condiciones de aplicación del programa centrado en las personas. El sector privado desempeña un papel esencial en la ejecución plena de este programa.

Todas las partes interesadas deben asumir su responsabilidad en la construcción de un futuro del trabajo justo y equitativo.

Como producto del trabajo presentado por los expertos y aprobado por los miembros de la OIT, y con motivo de conmemorar los 100 años de la fundación de la OIT y con el fin de dar respuesta a los retos actuales en el mundo del trabajo, en la 108ª Reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo, celebrada en junio 2019, se adoptó una Declaración del Centenario de la OIT para el futuro del trabajo, que puede ser consultada en:

https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/multimedia/video/institutional-videos/WCMS_714851/lang–es/index.htm  

Cursos in company de este tema:

Raquel Enríquez:

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¿CÓMO ATRAER Y RETENER A LAS MEJORES PERSONAS EN NUESTRA ORGANIZACIÓN?

Octavio Aguilar

Parece un contrasentido que con la desaceleración económica que estamos sufriendo y en consecuencia la tasa real de desempleo que se está viviendo en el país, las organizaciones en lo general y prácticamente cualquier organización, no puedan cubrir las vacantes que se les presentan, que no puedan o tengan al personal que necesitan, y que además siga una alta rotación.

Pues yo afirmo que las organizaciones, los empleadores, están haciendo algo mal. Tengo la oportunidad de viajar mucho por México y fuera de nuestra República y el fenómeno se repite mucho más en México que fuera. El mejor ejemplo es el caso de la industria maquiladora donde típicamente se sufre del problema de la rotación de forma muy aguda; aunque en algunas ciudades y en algunos momentos, se ve como se ha reducido la misma, entendiendo que muchas veces, esto es un efecto de las políticas migratorias de los Estados Unidos.

En este entorno tan incierto, hay que tomar muchas medidas de corto plazo, poner prácticas de personal a prueba y error, preguntar mucho a la gente que quiere, buscar –en la medida de lo posible- como hacemos un “encuentro” entre los objetivos individuales y profesionales de la gente y los de las organizaciones / empleadores.

Hay millones de personas buscando trabajo y obviamente miles de ellas podrían aspirar a trabajar en cada una de las organizaciones bien establecidas que hay en el País. Personas que quieren trabajar, pero que por muchas razones no se están acercando a nuestras organizaciones. Lo primero que tenemos que aceptar es que son las organizaciones las que están haciendo mal las cosas, están haciendo un incorrecto proceso de reclutamiento y de selección, tienen malas políticas de compensación y reconocimiento, no tienen, tienen deficientes planes de carrera y desarrollo para la gente, etc.

Ideas y herramientas que funcionan

Hay que empezar por saber si nuestra organización puede ser flexible a las necesidades de la gente que quiere trabajar con nosotros. Esto es básico para poder ser un centro de trabajo atractivo en el mundo laboral de hoy. La gente quiere y necesita flexibilidad laboral, en cuanto a horarios, días de trabajo, cercanía entre su casa y el lugar de trabajo, la posibilidad de hacer teletrabajo (home office). No en vano organizaciones tipo Mc Donalds o Strabucks tienen tanto éxito en sus procesos de reclutamiento y son reconocidas por la gente que trabaja en ellas, como muy buenos empleadores, son muy flexibles en sus prácticas laborales.

Hay que comunicar mucho, hasta lo que se podría pensar en exceso, la gente quiere estar enterada en donde está, a donde quiere ir la organización en la que trabaja y como lo quiere hacer. En algunos casos dar a conocer la visión, la misión, y la filosofía de la empresa no es suficiente. Hay que dar a conocer los objetivos que se quieren lograr en el corto, mediano y largo plazos. Esto da sentido y propósito a la gente.

Preguntar, preguntar y preguntar. Llevar a cabo, cuando menos una vez al año una encuesta de clima y cultura organizacional o grupos focales, nos permite tener elementos objetivos sobre lo que quiere nuestra gente y en consecuencia hay que actuar. Las ideas geniales que luego tienen los departamentos de recursos humanos o inclusive los Directores Generales si no tienen sustento en lo que las personas que laboran en nuestras organizaciones quieren, no van a contribuir en nada a atraer y menos aún a retener al personal.

La experiencia mexicana dice que, en las encuestas de clima, el factor de compensación rara vez es el primer problema para que una persona opte por dejar de trabajar en una organización y moverse a otra, aunque si lo es, para ingresar a la misma. Tampoco es la compensación el elemento más mal evaluado en las encuestas. Pero no por ello hay que descuidar el tema de la compensación, sino al revés, hay que crear paquetes de compensación flexibles a nuestra población laboral. Por primera vez en la historia laboral del mundo hay hasta cuatro generaciones trabajando al mismo tiempo en el mismo centro de trabajo. Las necesidades de las personas son diferentes.

Hay que construir paquetes de compensación acordes a las necesidades de nuestra gente. La gente, más que nunca, quiere dinero y menos prestaciones, hay que tomar esto muy en cuenta. Hay que diseñar sistemas agresivos de incentivos para la gente con retos realistas y retadores, y que le signifique un ingreso importante a la gente. En un esquema ordinario, estimaríamos que un trabajador de bajo nivel jerárquico solo el 20% o menos de su ingreso total es variable, en el mundo de hoy podríamos pensar hasta en un 50% o inclusive más, debería serlo, por productividad, ventas, etc.

Es “obvio” que hay muchos trabajos en los que solo se paga el salario mínimo y todo lo demás es variable y en principio este planteamiento es correcto, pero en la realidad cada día menos personas aceptarán trabajar en un lugar donde la garantía sea solo el mínimo.

Hay que hacer benchmarking de los mejores, ver quiénes tienen las mejores prácticas laborales en nuestra industria, y en nuestra localidad. Siempre recomiendo ver los artículos de las revistas de negocios con los resultados de las encuestas con las mejores organizaciones para trabajar o equivalentes.

Si los analizan con cuidado, verán que la mayor parte de las organizaciones reconocidas son las que cuidan a su gente, son las organizaciones que tienen detalles con las personas que trabajan en las mismas. No son las organizaciones que mejor pagan, no son las más grandes, nos son las más conocidas, pero todas, absolutamente todas, las ganadoras dan muy buenos resultados a sus accionistas, porque cuando la gente está bien en su trabajo, genera mejores resultados para su organización.

Como nunca, en mis casi 40 años de experiencia laboral, estoy convencido que tenemos que regresar a lo básico: Tratar bien a las personas que trabajan con nosotros y no solo como a un empleado o trabajador, sin importar cuantas personas trabajan con nosotros. Siempre podremos crear células o unidades de negocio en la que las personas se sientan como personas donde las organizaciones se preocupan y ocupan por ellas.

No creo en las fórmulas mágicas, ni en la aplicación a raja tabla de una sola metodología, los ocho pasos o los cinco hábitos, son buenas guías. Cada organización, conociendo a su gente, podrá aplicar las mejores prácticas para que su organización se convierta en un lugar atractivo para trabajar y para retener a las mejores personas para trabajar en ella.

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¿Por qué Japón les está pidiendo a sus trabajadores que no vayan a la oficina un lunes por la mañana al mes?

El gobierno de Japón quiere que los trabajadores tengan una vez al mes un “lunes resplandeciente”.

Es decir, que se tomen la mañana libre y no acudan a su lugar de trabajo.

Así es como el Ministerio de Economía espera recortar la cantidad de horas extra que trabajan los japoneses y motivarlos a llevar una vida más equilibrada entre lo personal y lo laboral.

Esta iniciativa se suma a la del “viernes premium“, ideada el año pasado por el gobierno para fomentar el consumo. Esta consiste en incentivar a las empresas para que dejen que sus empleados acaben su jornada a las tres de la tarde el último viernes del mes, el día en que la mayoría recibe su salario.

De esta forma pueden dedicar ese tiempo —y dinero— a viajar y hacer compras.

Evidencia empírica

El Ministerio defiende la eficacia del lunes resplandeciente con un experimento que condujo el pasado 27 de julio, cuando permitió al 30% de su plantilla tomarse la mañana libre.

Animado por los resultados, la institución ahora esboza planes para presentárselos al sector privado japonés.

Pero, al igual que el viernes premium, el lunes resplandeciente será voluntario para las compañías.

 

Valle de compras en Tokio

 

En su primer año, la iniciativa del viernes premium fue recibida con timidez, según el propio Ministerio.

Pese a que los negocios y restaurantes ofrecieron descuentos y ofertas especiales para atraer clientes, solo el 11% de los empleados participó.

¿Por qué? El último viernes del mes es un día crucial para las empresas, ya que tienen que cerrar cuentas y entregar proyectos.

En cambio, el lunes resplandeciente permitiría al personal no trabajar la mañana del día laborable siguiente a este.

Trabajos que matan

Las autoridades japonesas están decididas a recortar las horas de trabajo porque esto se ha convertido en una cuestión de salud pública.

En 2016, una encuesta del gobierno en la que participaron 10.000 empleados reveló que más del 20% decía estar trabajando al menos 80 horas extras al mes.

 

Hombres de negocio en calle japonesa

 

Ya en 1960, se registraron en el país casos de “karoshi” o “muerte por exceso de trabajo”, provocados principalmente por enfermedades cerebrales y cardíacas relacionadas con jornadas laborales largas.

El gobierno reconoció 236 muertes por karoshi durante el año fiscal de 2017.

A esto se sumaron 208 suicidios reconocidos oficialmente como “karojisatsu“, cuando un empleado se quita la vida debido a problemas de salud mental que se originaron en el centro de trabajo.

Morir joven

Pero los expertos dicen que estas estadísticas son solo la punta del iceberg.

Cerca de 2.000 familias exigen cada año compensaciones por casos que, según ellas, son similares.

Un estudio del Instituto Nacional Japonés de Seguridad y Salud Laboral descubrió en un estudio de 2017 que los suicidios estaban creciendo sobre todo entre los trabajadores que tienen entre 20 y 29 años.

Un caso muy sonado fue el de Matsuri Takahashi, una empleada de la firma de publicidad Dentsu que, en 2015 y con 24 años, se suicidó tras haber trabajado más de 100 horas extra en los meses anteriores a su muerte.

 

Sede de Dentsu

 

Las autoridades japonesas descubrieron que la excesiva carga de trabajo de Takahashi la llevaron a quitarse la vida.

En octubre, la compañía recibió una multa de US$4.500 por haber excedido el límite de las horas extra permitidas al personal.

El año pasado, el canal de televisión NHK admitió que su reportera Miwa Sado, que había muerto en 2013 debido a un fallo cardíaco, había sido clasificada como un caso de karoshi.

Sado tenía 31 años y había trabajado más de 150 horas en solo un mes.

El pasado mes de febrero, una compañía acordó pagar US$700.000 a la familia de Kota Watanabe, un joven de 24 años que murió en un accidente de tráfico cuando volvía a casa exhausto tras una noche de trabajo.

Este caso fue considerado “una advertencia” para el sector empresarial japonés y puso la atención sobre un fenómeno menos conocido: el“karo-jikoshi” o “muerte por accidentes ocasionados por el exceso de trabajo”.

“Estas revelaciones sugieren la importancia de incentivar el apoyo en materia de salud mental para los empleados, así como de incrementar la concientización sobre las condiciones laborales entre los estudiantes”, concluía el informe del Ministerio.

Medidas “simbólicas”

“Las jornadas laborales largas en Japón son un problema fundamental que nace de la ética laboral y la cultura corporativa profundamente incrustada en los centros de empleo y el estilo de trabajo que hay en el país”, le dijo a la BBC Sawako Shirahase, profesor del Departamento de Sociología de la Universidad de Tokio.

Ella cree que el lunes resplandeciente y el viernes premium son iniciativas “simbólicas” del gobierno y que probablemente beneficien a un número limitado de trabajadores administrativos de grandes empresas.

 

Gente en el metro de Tokio

 

El empleado japonés promedio dedicó el año pasado 1.710 horas al trabajo, una cifra mayor a la de países europeos con economías similares pero menor a la de sus pares en Estados Unidos, Corea del Sur y muchas naciones emergentes.

Sin embargo, los expertos aseguran que muchos trabajadores japoneses trabajan más horas de las que declaran.

En un intento de atajar este problema, el primer ministro Shinzo Abe limitó oficialmente las horas extra a 100 mensuales. Los partidos de la oposición consideran que esta medida no es lo suficientemente ambiciosa.

En Corea del Sur, donde el trabajador promedio dedicó en 2017 más de 2.000 horas, las grandes compañías fueron obligadas a rebajar la jornada laboral de 68 a 52 horas semanales desde julio.

Liderazgo

Shirahase dijo que, además de programas de salud mental y mayor acción gubernamental, hacen falta “iniciativas fuertes de los líderes de las compañías” para cambiar la cultura de trabajo del país.

En un ambiente en el que se valora el trabajo duro y la lealtad, los gerentes suelen esperar que sus empleados no se vayan del trabajo antes que ellos.

Según el Ministerio de Salud, Empleo y Bienestar, los trabajadores japoneses solo suelen tomarse unos ocho días de vacaciones al año, menos de la mitad de lo que les corresponde.

Cuando están de vacaciones, algunos tampoco parecen relajarse: tres de cada cinco se sentían culpables por haber pedido ese tiempo libre, según una encuesta del portal de viajes Expedia realizada en 2017.

 

Fuente: Pablo Uchoa- BBC Servicio Mundial

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Así es el nuevo ‘Dream Team’ de Recursos Humanos

Con cada vez un mayor número de tareas, este departamento necesita perfiles estratégicos.

La mitad de las empresas en México tiene problemas para retener a sus colaboradores. La cifra sube a 57% si se trata de convencer al talento de alto potencial, según la Encuesta Global de Gestión de Talentos, Compensaciones y Fuerza Laboral, de Willis Towers Watson.

Si alguien puede incidir en que haya una mejor experiencia de trabajo es el área de Recursos Humanos, pero no aquella con la vieja visión de pagar nóminas y dar altas, sino un equipo capacitado para escuchar más al empleado, afirma Javier Basilio Vargas, directivo de la consultora Right Management.

Y, para contribuir al desarrollo del negocio, el departamento necesita tener un equipo estratégico. “Hay una presión porque sus integrantes tengan habilidades como saber planear el talento y las sucesiones. Se necesita pasar de gestionar la nómina a crear una propuesta de valor para el empleado”, afirma Justine Rodrigues, gerente senior especializada en Recursos Humanos de Hays.

Los cambios en el tipo de empleado, incluso, han llevado a la creación de nuevas posiciones, además de contar con personal cada vez más diverso en cuanto a formación, edad y experiencia. Presentamos el que, según los especialistas consultados, es el equipo ideal de Recursos Humanos.

El Director de RR.HH.

Debe ser la conciencia del Comité Directivo, quien cuestione si la empresa tiene el talento para cumplir las metas fijadas, precisa Vargas. Este perfil es más estratega que operativo y, entre sus acciones, se encuentra adaptar y encaminar las decisiones de la dirección. En planes de expansión, sería quien determine qué movimientos de talento son necesarios.

Debe saber no sólo sobre estrategias de Recursos Humanos, sino conocer la industria y cada área de la empresa, además de reunir habilidades como solución de conflictos, relación con el personal y transformación digital, dice Alberto Mondelli, consultor en recursos humanos para América Latina de Willis Towers Watson.

Salario en una empresa grande: 100,000 – 200,000 pesos
En una compañía mediana:70,000 – 100,000 pesos

Gerente de RR.HH.

Con un perfil más operativo que el del director, es quien se involucra en el día a día de las tareas del departamento.

Es el encargado de generar programas de desarrollo, retención y captación de talento para cada área, explica Rodrigues, y quien aterriza la estrategia establecida por la dirección, define qué herramientas se utilizarán para la evaluación del desempeño y mantiene la relación con las empresas de tercerización de servicios de gestión de personal, además de conciliar la relación con los sindicatos.

Salario en una empresa grande: 50,000 – 75,000 pesos
En una compañía mediana: 30,000 – 50,000 pesos

Especialista en Compensaciones y Beneficios

En un entorno en el que el talento de una compañía puede ser la diferencia entre ganar o perder, este perfil es capaz de crear las propuestas para atraer y retener a los mejores colaboradores.

Por ello, es una posición clave, comenta Ana Luisa Guerrero, directora de Mercer Marsh Beneficios. Conoce a detalle las posiciones, los tabuladores salariales y los esquemas de compensación, así que ayuda a que la empresa sea competitiva en su oferta de valor al empleado. Su experiencia suele iniciar en el área de nómina, donde aprende el modelo de gestión de beneficios. Es el estratega económico de Recursos Humanos.

Salario en una empresa grande: 70,000 – 100,000 pesos
En una compañía mediana: 35,000 – 50,000 pesos

Especialista en Capacitación

Determina, junto con el gerente, qué competencias y habilidades necesitan los colaboradores para continuar su desarrollo, de acuerdo con su plan de carrera y con los objetivos de la empresa.Su rol es estratégico, pues no se trata sólo de definir planes y cursos de entrenamiento: con la ayuda de la tecnología (por ejemplo, una matriz de talento) puede incidir en la detección de empleados potenciales, ayudar en planes de sucesión y crear semilleros de talento para futuras necesidades de la empresa.

Perfil: Pedagogos o psicólogos especializados en capacitación.

Encargado de Reclutamiento y Selección

Es un nivel inicial en la estructura. Aunque son los jóvenes del equipo, su papel es crucial, indica Vargas: son quienes realizan las descripciones de puesto y las entrevistas laborales, gestionan contratos y altas de personal.

Necesitan monitorear continuamente el mercado para ubicar qué perfil pudiera encajar con las necesidades del negocio. Con la explosión de las redes sociales, este perfil, que suele ser más técnico, hoy requiere conocimientos de social media para identificar a posibles candidatos. El 74% de las empresas en el mundo usa LinkedIn con fines de reclutamiento, según el reporte Redes Sociales y Mercado de Trabajo 2017, de Adecco.

Responsable de Digital

El perfil ideal tiene el conocimiento de los procesos de Recursos Humanos y las tecnologías que apoyan la gestión del área.

Todavía no es tan requerido, pero los especialistas aseguran que es importante contar con alguien que entienda el impacto de la tecnología, la inteligencia artificial y el aprendizaje cognitivo en los modelos de negocio. El incremento en el uso de softwares especializados o matrices de talento para identificar qué empleado puede desertar explican por qué es importante esta posición.

Perfil: Especialista en Tecnologías de la Información.

Community Engagement

Es una posición nueva y poco solicitada aún, pero cuya demanda aumentará a corto plazo, debido a que los empleados quieren, cada vez más, participar en acciones que le permitan tener un desarrollo personal, “no sólo ser un número en la empresa”, precisa Rodrigues.

Este perfil es el responsable de generar esos programas y trabajar en la propuesta de valor para el empleado. Actualmente, lo común es encontrar en el equipo a una persona encargada de empujar los reconocimientos de empresa socialmente responsable y otras certificaciones, por lo que suele ser un profesional que procede de las áreas de marketing y comunicación.

NOTA DEL EDITOR: Este texto se publicó originalmente en la edición 1236 de la revista Expansión del 15 de junio de 2018.

Por Ivonne Vargas – Revista Expansión

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