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Así es el nuevo ‘Dream Team’ de Recursos Humanos

Con cada vez un mayor número de tareas, este departamento necesita perfiles estratégicos.

La mitad de las empresas en México tiene problemas para retener a sus colaboradores. La cifra sube a 57% si se trata de convencer al talento de alto potencial, según la Encuesta Global de Gestión de Talentos, Compensaciones y Fuerza Laboral, de Willis Towers Watson.

Si alguien puede incidir en que haya una mejor experiencia de trabajo es el área de Recursos Humanos, pero no aquella con la vieja visión de pagar nóminas y dar altas, sino un equipo capacitado para escuchar más al empleado, afirma Javier Basilio Vargas, vicepresidente para América Latina de la consultora Right Management.

Y, para contribuir al desarrollo del negocio, el departamento necesita tener un equipo estratégico. “Hay una presión porque sus integrantes tengan habilidades como saber planear el talento y las sucesiones. Se necesita pasar de gestionar la nómina a crear una propuesta de valor para el empleado”, afirma Justine Rodrigues, gerente senior especializada en Recursos Humanos de Hays.

Los cambios en el tipo de empleado, incluso, han llevado a la creación de nuevas posiciones, además de contar con personal cada vez más diverso en cuanto a formación, edad y experiencia. Presentamos el que, según los especialistas consultados, es el equipo ideal de Recursos Humanos.

El Director de RR.HH.

Debe ser la conciencia del Comité Directivo, quien cuestione si la empresa tiene el talento para cumplir las metas fijadas, precisa Vargas. Este perfil es más estratega que operativo y, entre sus acciones, se encuentra adaptar y encaminar las decisiones de la dirección. En planes de expansión, sería quien determine qué movimientos de talento son necesarios.

Debe saber no sólo sobre estrategias de Recursos Humanos, sino conocer la industria y cada área de la empresa, además de reunir habilidades como solución de conflictos, relación con el personal y transformación digital, dice Alberto Mondelli, consultor en recursos humanos para América Latina de Willis Towers Watson.

Salario en una empresa grande: 100,000 – 200,000 pesos
En una compañía mediana: 70,000 – 100,000 pesos

Gerente de RR.HH.

Con un perfil más operativo que el del director, es quien se involucra en el día a día de las tareas del departamento.

Es el encargado de generar programas de desarrollo, retención y captación de talento para cada área, explica Rodrigues, y quien aterriza la estrategia establecida por la dirección, define qué herramientas se utilizarán para la evaluación del desempeño y mantiene la relación con las empresas de tercerización de servicios de gestión de personal, además de conciliar la relación con los sindicatos.

Salario en una empresa grande: 50,000 – 75,000 pesos
En una compañía mediana: 30,000 – 50,000 pesos

ESPECIALISTA EN COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

En un entorno en el que el talento de una compañía puede ser la diferencia entre ganar o perder, este perfil es capaz de crear las propuestas para atraer y retener a los mejores colaboradores.

Por ello, es una posición clave, comenta Ana Luisa Guerrero, directora de Mercer Marsh Beneficios. Conoce a detalle las posiciones, los tabuladores salariales y los esquemas de compensación, así que ayuda a que la empresa sea competitiva en su oferta de valor al empleado. Su experiencia suele iniciar en el área de nómina, donde aprende el modelo de gestión de beneficios. Es el estratega económico de Recursos Humanos.

Salario en una empresa grande: 70,000 – 100,000 pesos
En una compañía mediana: 35,000 – 50,000 pesos

ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN

Determina, junto con el gerente, qué competencias y habilidades necesitan los colaboradores para continuar su desarrollo, de acuerdo con su plan de carrera y con los objetivos de la empresa.Su rol es estratégico, pues no se trata sólo de definir planes y cursos de entrenamiento: con la ayuda de la tecnología (por ejemplo, una matriz de talento) puede incidir en la detección de empleados potenciales, ayudar en planes de sucesión y crear semilleros de talento para futuras necesidades de la empresa.

Perfil: Pedagogos o psicólogos especializados en capacitación.

ENCARGADO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Es un nivel inicial en la estructura. Aunque son los jóvenes del equipo, su papel es crucial, indica Vargas: son quienes realizan las descripciones de puesto y las entrevistas laborales, gestionan contratos y altas de personal.

Necesitan monitorear continuamente el mercado para ubicar qué perfil pudiera encajar con las necesidades del negocio. Con la explosión de las redes sociales, este perfil, que suele ser más técnico, hoy requiere conocimientos de social media para identificar a posibles candidatos. El 74% de las empresas en el mundo usa LinkedIn con fines de reclutamiento, según el reporte Redes Sociales y Mercado de Trabajo 2017, de Adecco.

RESPONSABLE DE DIGITAL

El perfil ideal tiene el conocimiento de los procesos de Recursos Humanos y las tecnologías que apoyan la gestión del área.

Todavía no es tan requerido, pero los especialistas aseguran que es importante contar con alguien que entienda el impacto de la tecnología, la inteligencia artificial y el aprendizaje cognitivo en los modelos de negocio. El incremento en el uso de softwares especializados o matrices de talento para identificar qué empleado puede desertar explican por qué es importante esta posición.

Perfil: Especialista en Tecnologías de la Información.

COMMUNITY ENGAGEMENT

Es una posición nueva y poco solicitada aún, pero cuya demanda aumentará a corto plazo, debido a que los empleados quieren, cada vez más, participar en acciones que le permitan tener un desarrollo personal, “no sólo ser un número en la empresa”, precisa Rodrigues.

Este perfil es el responsable de generar esos programas y trabajar en la propuesta de valor para el empleado. Actualmente, lo común es encontrar en el equipo a una persona encargada de empujar los reconocimientos de empresa socialmente responsable y otras certificaciones, por lo que suele ser un profesional que procede de las áreas de marketing y comunicación.

NOTA DEL EDITOR: Este texto se publicó originalmente en la edición 1236 de la revista Expansión del 15 de junio de 2018.

Por Ivonne Vargas – Revista Expansión

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Transformación Digital: Una Revolución Empresarial

Por: Kaan Turnali para la Revista Forbes

La transformación digital no es un cambio de imagen de la tecnología. Es una revolución empresarial.

Las empresas de todas las industrias se involucran rápidamente en un campo de batalla donde los modelos de negocio legados están obligados a fallar o quedarse atrás y la transformación digital trae un increíble potencial de crecimiento y rentabilidad.

La tecnología, sin duda, juega un papel crítico en permitir tal cambio, pero la tecnología por sí sola no garantiza la transformación. Este viaje debe encarnar nuestra visión para el futuro de nuestras organizaciones y los valores fundamentales arraigados en nuestro liderazgo y talento.

La transformación digital ya no es una conversación agradable, es una realidad imprescindible. Mientras el universo digital continúa remodelando cada aspecto de nuestros negocios, mercados e industrias, debemos hacernos algunas preguntas difíciles:

¿Cuál es la oportunidad con la transformación digital?
¿Realmente entendemos la urgencia?
¿Estamos haciendo las inversiones correctas ahora y listos para aprovechar esta oportunidad notable?

La transformación digital consiste en tener una visión audaz

Si imaginamos a nuestra compañía como un vehículo y a las variables del negocio como la rueda, está claro que la transformación digital no se trata de reinventar la rueda. Más bien, es una oportunidad para transformar el propósito de esa rueda para cambiar radicalmente la forma en que hacemos negocios en la economía digital.

Con una visión audaz, las empresas pueden articular una propuesta de valor empresarial nueva y distinta de sus valores fundamentales y traducirla en una estrategia holística bien definida con un enfoque nítido, partes ejecutables e hitos medibles. Esta mentalidad no representa promesas vacías de moneda futura; Es un compromiso y un fuerte liderazgo en el aquí y ahora para invertir y conducir el cambio.

Construido sobre la previsión de cómo podemos ofrecer valor excepcional y superar nuestra competencia, la transformación digital se extiende más allá de los bordes de los modelos de negocio existentes o los límites de la organización y llega a través de socios, ecosistemas y redes.

La transformación digital consiste en crear la próxima oportunidad

La transformación digital no es una reacción de retroceso ante un cambio en el mercado o en la demanda de los consumidores. Se trata de encender la innovación hacia el futuro para descubrir y entregar valor único -con empatía- por esa razón por la que existe un negocio: el cliente.

Sin embargo, para aprovechar esta increíble oportunidad, debemos cambiar nuestro pensamiento sobre la innovación porque ya no basta con conectar los puntos existentes. Más bien, debemos encontrar y crear otras conexiones nuevas.

Debemos hacer preguntas antes de pensar en ellas y antes de que los clientes sepan, pregunten o simplemente las demanden. Es tanto acerca de anticipar el punto siguiente mientras mira a los ya existentes, ya que se trata de crear la próxima oportunidad antes de que aparezca en el mapa.

Además, simplemente hacer preguntas no es suficiente para convertir las oportunidades en resultados. Debemos responderlas lo más rápido posible y, como promovemos en “design thinking”, hay que fracasar tantas veces y tan pronto como sea posible. Esta es la única manera en que podemos impulsar el crecimiento y la rentabilidad y no dejar que se convierta en una oportunidad perdida.

La transformación digital es sobre liderazgo, talento y cultura

No existe un plan único para la transformación digital que pueda aplicarse a cualquier escenario o negocio. Es exclusivo de los valores centrales incorporados en el ADN de una empresa.

Nuestros viajes serán moldeados por una comprensión de las fuerzas que moldean la economía digital y el impacto para la disrupción de modelos de negocio que se dan por sentado. Esto influirá no sólo en el comportamiento de nuestros clientes, sino también en la demanda de productos y servicios que quieran y en cada canal a través del cual podemos entregarlos.

El éxito con la transformación digital sólo se produce a través de una ejecución de arriba a abajo de una visión audaz que se implementa con la alineación fundamental de los facilitadores digitales de la organización y una base sólida para apoyarlos. Su verdadero potencial está indiscutiblemente dentro del liderazgo, el talento y la cultura que lo hacen posible.

Esta es la razón por la cual la tecnología por sí sola ciertamente no garantiza una transformación digital exitosa. Es el talento, la pasión y el ingenio de nuestros equipos los que se convierten en el agente vinculante, que es el motor final de ofrecer la mayor promesa de transformación digital: crecimiento y rentabilidad.

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