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Talent

¿Por qué Japón les está pidiendo a sus trabajadores que no vayan a la oficina un lunes por la mañana al mes?

El gobierno de Japón quiere que los trabajadores tengan una vez al mes un “lunes resplandeciente”.

Es decir, que se tomen la mañana libre y no acudan a su lugar de trabajo.

Así es como el Ministerio de Economía espera recortar la cantidad de horas extra que trabajan los japoneses y motivarlos a llevar una vida más equilibrada entre lo personal y lo laboral.

Esta iniciativa se suma a la del “viernes premium“, ideada el año pasado por el gobierno para fomentar el consumo. Esta consiste en incentivar a las empresas para que dejen que sus empleados acaben su jornada a las tres de la tarde el último viernes del mes, el día en que la mayoría recibe su salario.

De esta forma pueden dedicar ese tiempo —y dinero— a viajar y hacer compras.

Evidencia empírica

El Ministerio defiende la eficacia del lunes resplandeciente con un experimento que condujo el pasado 27 de julio, cuando permitió al 30% de su plantilla tomarse la mañana libre.

Animado por los resultados, la institución ahora esboza planes para presentárselos al sector privado japonés.

Pero, al igual que el viernes premium, el lunes resplandeciente será voluntario para las compañías.

 

Valle de compras en Tokio

 

En su primer año, la iniciativa del viernes premium fue recibida con timidez, según el propio Ministerio.

Pese a que los negocios y restaurantes ofrecieron descuentos y ofertas especiales para atraer clientes, solo el 11% de los empleados participó.

¿Por qué? El último viernes del mes es un día crucial para las empresas, ya que tienen que cerrar cuentas y entregar proyectos.

En cambio, el lunes resplandeciente permitiría al personal no trabajar la mañana del día laborable siguiente a este.

Trabajos que matan

Las autoridades japonesas están decididas a recortar las horas de trabajo porque esto se ha convertido en una cuestión de salud pública.

En 2016, una encuesta del gobierno en la que participaron 10.000 empleados reveló que más del 20% decía estar trabajando al menos 80 horas extras al mes.

 

Hombres de negocio en calle japonesa

 

Ya en 1960, se registraron en el país casos de “karoshi” o “muerte por exceso de trabajo”, provocados principalmente por enfermedades cerebrales y cardíacas relacionadas con jornadas laborales largas.

El gobierno reconoció 236 muertes por karoshi durante el año fiscal de 2017.

A esto se sumaron 208 suicidios reconocidos oficialmente como “karojisatsu“, cuando un empleado se quita la vida debido a problemas de salud mental que se originaron en el centro de trabajo.

Morir joven

Pero los expertos dicen que estas estadísticas son solo la punta del iceberg.

Cerca de 2.000 familias exigen cada año compensaciones por casos que, según ellas, son similares.

Un estudio del Instituto Nacional Japonés de Seguridad y Salud Laboral descubrió en un estudio de 2017 que los suicidios estaban creciendo sobre todo entre los trabajadores que tienen entre 20 y 29 años.

Un caso muy sonado fue el de Matsuri Takahashi, una empleada de la firma de publicidad Dentsu que, en 2015 y con 24 años, se suicidó tras haber trabajado más de 100 horas extra en los meses anteriores a su muerte.

 

Sede de Dentsu

 

Las autoridades japonesas descubrieron que la excesiva carga de trabajo de Takahashi la llevaron a quitarse la vida.

En octubre, la compañía recibió una multa de US$4.500 por haber excedido el límite de las horas extra permitidas al personal.

El año pasado, el canal de televisión NHK admitió que su reportera Miwa Sado, que había muerto en 2013 debido a un fallo cardíaco, había sido clasificada como un caso de karoshi.

Sado tenía 31 años y había trabajado más de 150 horas en solo un mes.

El pasado mes de febrero, una compañía acordó pagar US$700.000 a la familia de Kota Watanabe, un joven de 24 años que murió en un accidente de tráfico cuando volvía a casa exhausto tras una noche de trabajo.

Este caso fue considerado “una advertencia” para el sector empresarial japonés y puso la atención sobre un fenómeno menos conocido: el“karo-jikoshi” o “muerte por accidentes ocasionados por el exceso de trabajo”.

“Estas revelaciones sugieren la importancia de incentivar el apoyo en materia de salud mental para los empleados, así como de incrementar la concientización sobre las condiciones laborales entre los estudiantes”, concluía el informe del Ministerio.

Medidas “simbólicas”

“Las jornadas laborales largas en Japón son un problema fundamental que nace de la ética laboral y la cultura corporativa profundamente incrustada en los centros de empleo y el estilo de trabajo que hay en el país”, le dijo a la BBC Sawako Shirahase, profesor del Departamento de Sociología de la Universidad de Tokio.

Ella cree que el lunes resplandeciente y el viernes premium son iniciativas “simbólicas” del gobierno y que probablemente beneficien a un número limitado de trabajadores administrativos de grandes empresas.

 

Gente en el metro de Tokio

 

El empleado japonés promedio dedicó el año pasado 1.710 horas al trabajo, una cifra mayor a la de países europeos con economías similares pero menor a la de sus pares en Estados Unidos, Corea del Sur y muchas naciones emergentes.

Sin embargo, los expertos aseguran que muchos trabajadores japoneses trabajan más horas de las que declaran.

En un intento de atajar este problema, el primer ministro Shinzo Abe limitó oficialmente las horas extra a 100 mensuales. Los partidos de la oposición consideran que esta medida no es lo suficientemente ambiciosa.

En Corea del Sur, donde el trabajador promedio dedicó en 2017 más de 2.000 horas, las grandes compañías fueron obligadas a rebajar la jornada laboral de 68 a 52 horas semanales desde julio.

Liderazgo

Shirahase dijo que, además de programas de salud mental y mayor acción gubernamental, hacen falta “iniciativas fuertes de los líderes de las compañías” para cambiar la cultura de trabajo del país.

En un ambiente en el que se valora el trabajo duro y la lealtad, los gerentes suelen esperar que sus empleados no se vayan del trabajo antes que ellos.

Según el Ministerio de Salud, Empleo y Bienestar, los trabajadores japoneses solo suelen tomarse unos ocho días de vacaciones al año, menos de la mitad de lo que les corresponde.

Cuando están de vacaciones, algunos tampoco parecen relajarse: tres de cada cinco se sentían culpables por haber pedido ese tiempo libre, según una encuesta del portal de viajes Expedia realizada en 2017.

 

Fuente: Pablo Uchoa- BBC Servicio Mundial

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La transformación digital en RH en el HR Transformation Summit Monterrey

Para la 2a edición del HR Transformation Summit, Latam Business School espera que las principales empresas de Monterrey puedan asistir a 10 conferencias magistrales y 2 workshops especializados para ayudarles a crear su plan de transformación digital, y para ello cuenta con el apoyo de 20 Empresas y Organizaciones expertas en la materia.

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Así es el nuevo ‘Dream Team’ de Recursos Humanos

Con cada vez un mayor número de tareas, este departamento necesita perfiles estratégicos.

La mitad de las empresas en México tiene problemas para retener a sus colaboradores. La cifra sube a 57% si se trata de convencer al talento de alto potencial, según la Encuesta Global de Gestión de Talentos, Compensaciones y Fuerza Laboral, de Willis Towers Watson.

Si alguien puede incidir en que haya una mejor experiencia de trabajo es el área de Recursos Humanos, pero no aquella con la vieja visión de pagar nóminas y dar altas, sino un equipo capacitado para escuchar más al empleado, afirma Javier Basilio Vargas, vicepresidente para América Latina de la consultora Right Management.

Y, para contribuir al desarrollo del negocio, el departamento necesita tener un equipo estratégico. “Hay una presión porque sus integrantes tengan habilidades como saber planear el talento y las sucesiones. Se necesita pasar de gestionar la nómina a crear una propuesta de valor para el empleado”, afirma Justine Rodrigues, gerente senior especializada en Recursos Humanos de Hays.

Los cambios en el tipo de empleado, incluso, han llevado a la creación de nuevas posiciones, además de contar con personal cada vez más diverso en cuanto a formación, edad y experiencia. Presentamos el que, según los especialistas consultados, es el equipo ideal de Recursos Humanos.

El Director de RR.HH.

Debe ser la conciencia del Comité Directivo, quien cuestione si la empresa tiene el talento para cumplir las metas fijadas, precisa Vargas. Este perfil es más estratega que operativo y, entre sus acciones, se encuentra adaptar y encaminar las decisiones de la dirección. En planes de expansión, sería quien determine qué movimientos de talento son necesarios.

Debe saber no sólo sobre estrategias de Recursos Humanos, sino conocer la industria y cada área de la empresa, además de reunir habilidades como solución de conflictos, relación con el personal y transformación digital, dice Alberto Mondelli, consultor en recursos humanos para América Latina de Willis Towers Watson.

Salario en una empresa grande: 100,000 – 200,000 pesos
En una compañía mediana: 70,000 – 100,000 pesos

Gerente de RR.HH.

Con un perfil más operativo que el del director, es quien se involucra en el día a día de las tareas del departamento.

Es el encargado de generar programas de desarrollo, retención y captación de talento para cada área, explica Rodrigues, y quien aterriza la estrategia establecida por la dirección, define qué herramientas se utilizarán para la evaluación del desempeño y mantiene la relación con las empresas de tercerización de servicios de gestión de personal, además de conciliar la relación con los sindicatos.

Salario en una empresa grande: 50,000 – 75,000 pesos
En una compañía mediana: 30,000 – 50,000 pesos

ESPECIALISTA EN COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

En un entorno en el que el talento de una compañía puede ser la diferencia entre ganar o perder, este perfil es capaz de crear las propuestas para atraer y retener a los mejores colaboradores.

Por ello, es una posición clave, comenta Ana Luisa Guerrero, directora de Mercer Marsh Beneficios. Conoce a detalle las posiciones, los tabuladores salariales y los esquemas de compensación, así que ayuda a que la empresa sea competitiva en su oferta de valor al empleado. Su experiencia suele iniciar en el área de nómina, donde aprende el modelo de gestión de beneficios. Es el estratega económico de Recursos Humanos.

Salario en una empresa grande: 70,000 – 100,000 pesos
En una compañía mediana: 35,000 – 50,000 pesos

ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN

Determina, junto con el gerente, qué competencias y habilidades necesitan los colaboradores para continuar su desarrollo, de acuerdo con su plan de carrera y con los objetivos de la empresa.Su rol es estratégico, pues no se trata sólo de definir planes y cursos de entrenamiento: con la ayuda de la tecnología (por ejemplo, una matriz de talento) puede incidir en la detección de empleados potenciales, ayudar en planes de sucesión y crear semilleros de talento para futuras necesidades de la empresa.

Perfil: Pedagogos o psicólogos especializados en capacitación.

ENCARGADO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Es un nivel inicial en la estructura. Aunque son los jóvenes del equipo, su papel es crucial, indica Vargas: son quienes realizan las descripciones de puesto y las entrevistas laborales, gestionan contratos y altas de personal.

Necesitan monitorear continuamente el mercado para ubicar qué perfil pudiera encajar con las necesidades del negocio. Con la explosión de las redes sociales, este perfil, que suele ser más técnico, hoy requiere conocimientos de social media para identificar a posibles candidatos. El 74% de las empresas en el mundo usa LinkedIn con fines de reclutamiento, según el reporte Redes Sociales y Mercado de Trabajo 2017, de Adecco.

RESPONSABLE DE DIGITAL

El perfil ideal tiene el conocimiento de los procesos de Recursos Humanos y las tecnologías que apoyan la gestión del área.

Todavía no es tan requerido, pero los especialistas aseguran que es importante contar con alguien que entienda el impacto de la tecnología, la inteligencia artificial y el aprendizaje cognitivo en los modelos de negocio. El incremento en el uso de softwares especializados o matrices de talento para identificar qué empleado puede desertar explican por qué es importante esta posición.

Perfil: Especialista en Tecnologías de la Información.

COMMUNITY ENGAGEMENT

Es una posición nueva y poco solicitada aún, pero cuya demanda aumentará a corto plazo, debido a que los empleados quieren, cada vez más, participar en acciones que le permitan tener un desarrollo personal, “no sólo ser un número en la empresa”, precisa Rodrigues.

Este perfil es el responsable de generar esos programas y trabajar en la propuesta de valor para el empleado. Actualmente, lo común es encontrar en el equipo a una persona encargada de empujar los reconocimientos de empresa socialmente responsable y otras certificaciones, por lo que suele ser un profesional que procede de las áreas de marketing y comunicación.

NOTA DEL EDITOR: Este texto se publicó originalmente en la edición 1236 de la revista Expansión del 15 de junio de 2018.

Por Ivonne Vargas – Revista Expansión

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8 Estrategias de Gestión de Talentos para Empresas de Rápido Crecimiento

Para una startup, crecer demasiado rápido puede producir un fracaso tan espectacular como crecer demasiado lento, observó el escritor de tecnología del New York Times, Farhad Manjoo.

Los dolores crecientes son inevitables para cualquier compañía que esté escalando rápidamente. Vas a cometer algunos errores a lo largo del camino – y eso está bien. La clave es qué tan rápido puede aprender de esos errores y corregir el curso.

Aquí hay algunas estrategias de gestión de talento que las empresas de rápido crecimiento pueden implementar antes de que su crecimiento esté fuera de control.

1. Mantenga la barra alta

A medida que las empresas escalan, es común que bajen la barra al contratar, dice Chris Platts, fundador y CEO de TalentRocket, un software que trata de alinear a los solicitantes de empleo y los empleadores en función de la cultura.

Cuando una empresa comienza, el fundador está personalmente involucrado en cada decisión de contratación, dice Platts. Esto está bien, ya que sólo quieren contratar a los mejores. Después de un tiempo, esto se vuelve inmanejable, por lo que los gerentes se responsabilizan de la contratación.

A menudo, cuando los gerentes están cuidando la empresa tanto como de ellos mismo, es que tienden a comprometer el talento. Los administradores, naturalmente, quieren contratar a personas inteligentes, pero a menudo no las personas que son más inteligentes que ellos mismos. Con el tiempo, la gente contrata a personas que normalmente son un poco menos inteligentes que ellas mismas y esto, cuando se amplifica, crea una dilución de talento .

Para combatir esto, animo a las compañías a sacar una página del manual de contratación de Mark Zuckerberg: Sólo contrata a alguien si puedes verte un día trabajando para ellos, aconseja Platts.

2. Promover desde dentro

La mayoría de los empleados no se contentan con pasar sus carreras en un trabajo sin salida – y si lo son, bueno, ¿de verdad los quieres en tu equipo? El camino para subir la escalera corporativa no siempre es obvio en una empresa de rápido crecimiento. Nuevos departamentos y nuevas posiciones van a surgir.

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Sin embargo, es esencial establecer estructuras que permitan el crecimiento de los empleados, dice Kathy Powell, gerente de marca de TIE National, un proveedor de infraestructura tecnológica.

He visto a las empresas decirle a su personal que están buscando contratar desde dentro para una posición, pero durante todo el tiempo realmente pensaron contratar externamente, dice. Esto se vuelve contra la moral. Si a los empleados se les da la oportunidad de entrevistarse, pero nadie de dentro es promovido, no sólo la negatividad se infecta y se disemina como un virus, sino que el nuevo empleado está ahora preparado para fracasar con un equipo resentido.

En su lugar, hay que animar a los empleados a tomar la iniciativa. Cuantos más empleados crezcan y aprendan dentro de la organización, más comprometidos serán sus intereses en el éxito del negocio. Al darle al personal una voz sobre las mejoras de proceso, y permitiéndoles la oportunidad de luchar por una posición más alta, reducirá el tiempo de entrenamiento, aumentará la moral y mantendrá la lealtad de la empresa a través de un crecimiento brusco .

3. Observe el Mando Medio

La gerencia media recibe los golpes, y no por nada: los gerentes están subordinados y carecen del poder de los ejecutivos. Pero todavía tienen que asegurarse de que sus propios subordinados están trabajando para llevar a cabo políticas y objetivos – políticas y objetivos para los subordinados que no pueden objetar y que los gerentes no desarrollan. No es de extrañar que el 18 por ciento de los gerentes reporten síntomas de depresión, en comparación con sólo el 11 por ciento de los ejecutivos. Más razón para cuidar de sus gerentes.

Como muchas empresas crecen, no ponen suficientes recursos en la formación de los gerentes de nivel medio, dice Marc Prosser, cofundador del sitio web de revisiones de productos Fit Small Business. Esto puede caer en el fondo porque se ve como gastos generales – un día de formación de un gerente es un día que ambos no están directamente involucrados en el crecimiento directo del negocio. Desarrollar a los gerentes calificados tiene una enorme recompensa a largo plazo, pero no mucha recompensa a corto plazo, por lo que a veces queda en el camino .

Dando a la gerencia el apoyo que necesitan desde el principio, usted mitigará la posibilidad de una desconexión entre la visión de alto nivel y la ejecución a nivel base, dice Prosser. Es el trabajo de los gerentes para superar esa brecha y asegurarse de que todo suceda como se pretende.

4. Desarrollar objetivos realistas de contratación y atenerse a ellos

Cuando el negocio está creciendo más rápido de lo que se puede manejar, es tentador ir en una juerga de contratación. Con la contratación reactiva en lugar de estratégica, se arriesga a cambiar un problema por otro. En última instancia, el segundo problema plantea más de una amenaza para las empresas, según Daniel Eke, fundador de Factor Funding Company, un prestamista de pequeñas empresas.

Muchos dueños de negocios contratarán a más trabajadores de los que necesitan, y cuando el crecimiento cesa se quedan con demasiados empleados, dice Eke. Las empresas que esperan y tienen proyecciones de ingresos durante dos o tres años son capaces de evitar esta trampa y mantener a su personal en la cantidad correcta.

5. Contrate a un Reclutador Dedicado

A menos que tenga cientos de millones de dólares, la mayoría de las startups tratan de mantener los costes al mínimo. Sin embargo, existe una diferencia entre ahorrar y recortar.

La decisión de ir sin un reclutador dedicado es el tipo de medida de ahorro que perjudica a las empresas a largo plazo, de acuerdo con Jill Witty, vicepresidente de operaciones del software de reclutamiento Entelo.

El reclutamiento es visto como un centro de costos, un área para mantenerse lo más delgada posible durante el mayor tiempo posible, dice Witty. Sin embargo, si nadie tiene reclutamiento, entonces el proceso se descuida. Cada jefe de departamento está ocupado con otras cosas: I + D está trabajando en la construcción de un gran producto; Ventas en la venta, el CEO en la recaudación de fondos.

Nadie considerará el reclutamiento por lo que es: el área que hará o quebrará su negocio. Una vez que ponga un reclutador dedicado en su lugar, esa persona puede estar 100 por ciento centrado en el reclutamiento y contratación de gente excelente, y sólo entonces podrá construir una gran empresa .

6. Cultivar Cultura

La mayoría de las compañías probablemente no aspiran a una cultura turbulenta y partidista, pero sin una supervisión adecuada, eso es exactamente en lo que puede convertirse. Sólo porque alguien tiene la capacidad de cumplir con las responsabilidades de un puesto no significa que son la persona adecuada para el trabajo.

Witty dice que en la prisa por crecer la plantilla, las empresas suelen priorizar las habilidades y la experiencia de los candidatos a expensas de asegurarse de que los valores de los candidatos se alineen con los de la organización.

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Todo lo que se necesita es un mal empleado para cambiar la cultura de la empresa para lo peor, dice. Existe el concepto de deuda técnica – cuando los programadores escriben el código a toda prisa que hace el trabajo de hoy, pero que causará problemas en el camino. Hay una deuda de personas que se incurre cuando una empresa hace malas contrataciones porque están contratando demasiado rápido. Es mucho peor contratar a la persona equivocada para cumplir las cuotas de contratación, que tomar demasiado tiempo para contratar a la persona adecuada .

El escrutinio cultural es sólo el primer paso. Una vez que haya contratado a un equipo de empleados que están en sintonía con la cultura corporativa, fomentar y mantener esa cultura requiere esfuerzo.

Dmitry Ozik, co-fundador de HighYa, un sitio web de comentarios de los consumidores, sabe de primera mano. Él dice que el año pasado, mientras los negocios crecían rápidamente, él y su compañero cofundador dedicaron la mayor parte de su atención a las características y la calidad a expensas de construir relaciones con los miembros de su equipo, todos los cuales trabajan remotamente.

Como resultado, se sintieron excluidos, y su pasión por el trabajo y la calidad de su trabajo disminuyó.

Después de identificar el problema, se propusieron hacer reparaciones recibiendo llamadas semanales o quincenales con cada miembro del equipo.

Compartimos transparentemente todo lo que está pasando con la compañía (bueno y malo), proporcionamos retroalimentación y dirección, proyectamos la visión y discutimos la cultura, dice Ozik. Este compromiso se refleja en su trabajo de primera categoría. Los miembros del equipo entienden a dónde vamos, qué se requiere de ellos, y cómo su trabajo está haciendo la diferencia.

7. Deja ir

Para los fundadores, su negocio es su bebé. Lo concibieron literalmente, y han dedicado incontables horas para hacerlo crecer y nutrirlo. Por lo tanto, puede ser difícil delegar. Pero si el negocio es lo suficientemente exitoso, llegará un momento en el que hay demasiadas tareas para el fundador. Y si continúa intentando hacer todo, corre el riesgo de alienación de su equipo.

Cuando Kalen Iselt, propietario y COO del sitio de compra de automóviles MobilKamu, comenzó su empresa con su co-fundador, los dos se encargaron de todos los aspectos de la empresa. Después de que crecieron más grandes, consiguió la financiación y comenzó a emplear a gente, él encontró que era duro dejar para ir de control.

La delegación de tareas siempre fue muy difícil para mí, ya que quería personalmente asegurarse de que todo se hizo, dice. Como resultado terminé minando a mi personal, cuestionando su juicio y finalmente expulsando a varios empleados talentosos, altamente inteligentes y motivados.

8. Crear comprobaciones y saldos

Es crucial para las empresas poner las políticas en vigor para garantizar que las personas y/o departamentos no pueden ganar demasiado poder y socavar los mejores intereses de la empresa en su conjunto.

Al pagar a su equipo de ventas un salario saludable y ofrecerles comisiones por encima de eso, Iselt creía que estaba ganando la misma lealtad y confianza que él les otorgó. Su confianza, resulta, estaba fuera de lugar.

Inculcamos demasiada confianza y no suficientes salvaguardias para proteger nuestros ingresos, y como resultado, nuestro miembro de ventas con mejor desempeño se escapó con una gran cantidad de nuestros ingresos, dice. Después de esto también perdimos varios otros consultores de ventas antes de poder estabilizar de nuevo al equipo.

Y la intención no ética a veces está detrás de las malas decisiones. Cuando Leo Welder estaba creciendo ChooseWhat.com, un sitio web que proporciona recursos para las startups, algunos valiosos miembros del equipo cometieron errores que terminaron perjudicando gravemente a la empresa.

Confiaba en individuos de alto desempeño para manejar las funciones centrales del negocio, pero incluso los grandes artistas pueden cometer errores, a veces críticos, dice. Estos errores se pueden evitar asegurándose de que incluso sus mejores empleados están siendo desafiados por otras personas que no sólo son inteligentes, sino que tienen experiencia en esa área. Las funciones de misión crítica en mi negocio necesitan ser lideradas por estrategias diseñadas por grandes personas y con frecuencia son desafiadas a asegurar el éxito continuo.

Si su empresa está en la envidiable posición de escalamiento rápido, felicitaciones – ya está respirando aire raro, ya que el 90 por ciento de las startups fallan. Para asegurar el éxito continuo, es esencial desarrollar y ejecutar estrategias de gestión del talento. Después de todo, su equipo es el alma de su organización. Si los configura para prosperar y producir, los negocios seguirán.

Por: Erin Engstrom

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