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Innovación

Trío de veinteañeros recibió de Google 600 mil dólares para fabricar ladrillos ‘de plástico’

Google.org otorgó 5.85 millones de dólares a 15 organizaciones latinoamericanas en su primer desafío en la región, esta es la historia de una de ellas.

A mediados de 2014, a Fabián Saieg, Leandro Lima y Leandro Miguez les decían que dejaran de perder el tiempo y se pusieran a trabajar.

 Los jóvenes, en ese entonces de 24 años, acababan de usar sus ahorros para comprar maquinaria y montar en su natal Córdoba la organización Ecoinclusión, que recicla plástico para crear ladrillos de bajo costo. A la fecha, trabajan en cuatro municipios de Argentina, donde han montado 95 puntos de recolección de botellas, unas 20 mil toneladas de desechos que se han transformado en material para 100 viviendas, así como dos salones comunitarios: una biblioteca y un comedor infantil.

Ahora, quieren escalar su modelo a toda Latinoamérica y tienen como combustible 600 mil dólares y apoyo técnico tras ganar el primer desafío en la región de Goolgle.Org, el brazo filantrópico de la tecnológica.

“Veíamos problemas que había en la sociedad, el crecimiento de los basurales, la falta de vivienda de la gente y es algo que nos afectaba y nos motivó a emprender y a hacer algo para cambiar esa realidad. Por eso buscamos un proyecto que tuviera impacto ambiental y social a la vez, por un lado retiramos este desecho evitando que vaya a la basura, lo transformamos y le damos un destino social, ya que la totalidad de producción de ladrillos va destinada a producir viviendas dignas”, cuenta Saieg a El Financiero.

“Lo que nos da este premio de Google.org es un impulso muy grande porque vamos a poder armar una gran planta de reciclaje en nuestra región y además queremos ser un hub que una a gobiernos locales con ONGs aliadas y con empresas, de manera que se pueda replicar nuestro modelo en distintas partes de Latinoamérica”.

El ladrillo fue desarrollado y patentado por el Centro Científico Tecnológico CONICET de Córdoba; en cada bloque se emplean 20 botellas de plástico, está certificado para edificaciones de hasta dos pisos, es igual de resistente que un ladrillo tradicional y 25 por ciento más aislante. Ecoinclusión hizo una alianza con el instituto para llevar el invento al mercado y a la práctica.

 

Fuente: Alejandra César – Diario El Financiero

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8 Estrategias de Gestión de Talentos para Empresas de Rápido Crecimiento

Para una startup, crecer demasiado rápido puede producir un fracaso tan espectacular como crecer demasiado lento, observó el escritor de tecnología del New York Times, Farhad Manjoo.

Los dolores crecientes son inevitables para cualquier compañía que esté escalando rápidamente. Vas a cometer algunos errores a lo largo del camino – y eso está bien. La clave es qué tan rápido puede aprender de esos errores y corregir el curso.

Aquí hay algunas estrategias de gestión de talento que las empresas de rápido crecimiento pueden implementar antes de que su crecimiento esté fuera de control.

1. Mantenga la barra alta

A medida que las empresas escalan, es común que bajen la barra al contratar, dice Chris Platts, fundador y CEO de TalentRocket, un software que trata de alinear a los solicitantes de empleo y los empleadores en función de la cultura.

Cuando una empresa comienza, el fundador está personalmente involucrado en cada decisión de contratación, dice Platts. Esto está bien, ya que sólo quieren contratar a los mejores. Después de un tiempo, esto se vuelve inmanejable, por lo que los gerentes se responsabilizan de la contratación.

A menudo, cuando los gerentes están cuidando la empresa tanto como de ellos mismo, es que tienden a comprometer el talento. Los administradores, naturalmente, quieren contratar a personas inteligentes, pero a menudo no las personas que son más inteligentes que ellos mismos. Con el tiempo, la gente contrata a personas que normalmente son un poco menos inteligentes que ellas mismas y esto, cuando se amplifica, crea una dilución de talento .

Para combatir esto, animo a las compañías a sacar una página del manual de contratación de Mark Zuckerberg: Sólo contrata a alguien si puedes verte un día trabajando para ellos, aconseja Platts.

2. Promover desde dentro

La mayoría de los empleados no se contentan con pasar sus carreras en un trabajo sin salida – y si lo son, bueno, ¿de verdad los quieres en tu equipo? El camino para subir la escalera corporativa no siempre es obvio en una empresa de rápido crecimiento. Nuevos departamentos y nuevas posiciones van a surgir.

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Sin embargo, es esencial establecer estructuras que permitan el crecimiento de los empleados, dice Kathy Powell, gerente de marca de TIE National, un proveedor de infraestructura tecnológica.

He visto a las empresas decirle a su personal que están buscando contratar desde dentro para una posición, pero durante todo el tiempo realmente pensaron contratar externamente, dice. Esto se vuelve contra la moral. Si a los empleados se les da la oportunidad de entrevistarse, pero nadie de dentro es promovido, no sólo la negatividad se infecta y se disemina como un virus, sino que el nuevo empleado está ahora preparado para fracasar con un equipo resentido.

En su lugar, hay que animar a los empleados a tomar la iniciativa. Cuantos más empleados crezcan y aprendan dentro de la organización, más comprometidos serán sus intereses en el éxito del negocio. Al darle al personal una voz sobre las mejoras de proceso, y permitiéndoles la oportunidad de luchar por una posición más alta, reducirá el tiempo de entrenamiento, aumentará la moral y mantendrá la lealtad de la empresa a través de un crecimiento brusco .

3. Observe el Mando Medio

La gerencia media recibe los golpes, y no por nada: los gerentes están subordinados y carecen del poder de los ejecutivos. Pero todavía tienen que asegurarse de que sus propios subordinados están trabajando para llevar a cabo políticas y objetivos – políticas y objetivos para los subordinados que no pueden objetar y que los gerentes no desarrollan. No es de extrañar que el 18 por ciento de los gerentes reporten síntomas de depresión, en comparación con sólo el 11 por ciento de los ejecutivos. Más razón para cuidar de sus gerentes.

Como muchas empresas crecen, no ponen suficientes recursos en la formación de los gerentes de nivel medio, dice Marc Prosser, cofundador del sitio web de revisiones de productos Fit Small Business. Esto puede caer en el fondo porque se ve como gastos generales – un día de formación de un gerente es un día que ambos no están directamente involucrados en el crecimiento directo del negocio. Desarrollar a los gerentes calificados tiene una enorme recompensa a largo plazo, pero no mucha recompensa a corto plazo, por lo que a veces queda en el camino .

Dando a la gerencia el apoyo que necesitan desde el principio, usted mitigará la posibilidad de una desconexión entre la visión de alto nivel y la ejecución a nivel base, dice Prosser. Es el trabajo de los gerentes para superar esa brecha y asegurarse de que todo suceda como se pretende.

4. Desarrollar objetivos realistas de contratación y atenerse a ellos

Cuando el negocio está creciendo más rápido de lo que se puede manejar, es tentador ir en una juerga de contratación. Con la contratación reactiva en lugar de estratégica, se arriesga a cambiar un problema por otro. En última instancia, el segundo problema plantea más de una amenaza para las empresas, según Daniel Eke, fundador de Factor Funding Company, un prestamista de pequeñas empresas.

Muchos dueños de negocios contratarán a más trabajadores de los que necesitan, y cuando el crecimiento cesa se quedan con demasiados empleados, dice Eke. Las empresas que esperan y tienen proyecciones de ingresos durante dos o tres años son capaces de evitar esta trampa y mantener a su personal en la cantidad correcta.

5. Contrate a un Reclutador Dedicado

A menos que tenga cientos de millones de dólares, la mayoría de las startups tratan de mantener los costes al mínimo. Sin embargo, existe una diferencia entre ahorrar y recortar.

La decisión de ir sin un reclutador dedicado es el tipo de medida de ahorro que perjudica a las empresas a largo plazo, de acuerdo con Jill Witty, vicepresidente de operaciones del software de reclutamiento Entelo.

El reclutamiento es visto como un centro de costos, un área para mantenerse lo más delgada posible durante el mayor tiempo posible, dice Witty. Sin embargo, si nadie tiene reclutamiento, entonces el proceso se descuida. Cada jefe de departamento está ocupado con otras cosas: I + D está trabajando en la construcción de un gran producto; Ventas en la venta, el CEO en la recaudación de fondos.

Nadie considerará el reclutamiento por lo que es: el área que hará o quebrará su negocio. Una vez que ponga un reclutador dedicado en su lugar, esa persona puede estar 100 por ciento centrado en el reclutamiento y contratación de gente excelente, y sólo entonces podrá construir una gran empresa .

6. Cultivar Cultura

La mayoría de las compañías probablemente no aspiran a una cultura turbulenta y partidista, pero sin una supervisión adecuada, eso es exactamente en lo que puede convertirse. Sólo porque alguien tiene la capacidad de cumplir con las responsabilidades de un puesto no significa que son la persona adecuada para el trabajo.

Witty dice que en la prisa por crecer la plantilla, las empresas suelen priorizar las habilidades y la experiencia de los candidatos a expensas de asegurarse de que los valores de los candidatos se alineen con los de la organización.

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Todo lo que se necesita es un mal empleado para cambiar la cultura de la empresa para lo peor, dice. Existe el concepto de deuda técnica – cuando los programadores escriben el código a toda prisa que hace el trabajo de hoy, pero que causará problemas en el camino. Hay una deuda de personas que se incurre cuando una empresa hace malas contrataciones porque están contratando demasiado rápido. Es mucho peor contratar a la persona equivocada para cumplir las cuotas de contratación, que tomar demasiado tiempo para contratar a la persona adecuada .

El escrutinio cultural es sólo el primer paso. Una vez que haya contratado a un equipo de empleados que están en sintonía con la cultura corporativa, fomentar y mantener esa cultura requiere esfuerzo.

Dmitry Ozik, co-fundador de HighYa, un sitio web de comentarios de los consumidores, sabe de primera mano. Él dice que el año pasado, mientras los negocios crecían rápidamente, él y su compañero cofundador dedicaron la mayor parte de su atención a las características y la calidad a expensas de construir relaciones con los miembros de su equipo, todos los cuales trabajan remotamente.

Como resultado, se sintieron excluidos, y su pasión por el trabajo y la calidad de su trabajo disminuyó.

Después de identificar el problema, se propusieron hacer reparaciones recibiendo llamadas semanales o quincenales con cada miembro del equipo.

Compartimos transparentemente todo lo que está pasando con la compañía (bueno y malo), proporcionamos retroalimentación y dirección, proyectamos la visión y discutimos la cultura, dice Ozik. Este compromiso se refleja en su trabajo de primera categoría. Los miembros del equipo entienden a dónde vamos, qué se requiere de ellos, y cómo su trabajo está haciendo la diferencia.

7. Deja ir

Para los fundadores, su negocio es su bebé. Lo concibieron literalmente, y han dedicado incontables horas para hacerlo crecer y nutrirlo. Por lo tanto, puede ser difícil delegar. Pero si el negocio es lo suficientemente exitoso, llegará un momento en el que hay demasiadas tareas para el fundador. Y si continúa intentando hacer todo, corre el riesgo de alienación de su equipo.

Cuando Kalen Iselt, propietario y COO del sitio de compra de automóviles MobilKamu, comenzó su empresa con su co-fundador, los dos se encargaron de todos los aspectos de la empresa. Después de que crecieron más grandes, consiguió la financiación y comenzó a emplear a gente, él encontró que era duro dejar para ir de control.

La delegación de tareas siempre fue muy difícil para mí, ya que quería personalmente asegurarse de que todo se hizo, dice. Como resultado terminé minando a mi personal, cuestionando su juicio y finalmente expulsando a varios empleados talentosos, altamente inteligentes y motivados.

8. Crear comprobaciones y saldos

Es crucial para las empresas poner las políticas en vigor para garantizar que las personas y/o departamentos no pueden ganar demasiado poder y socavar los mejores intereses de la empresa en su conjunto.

Al pagar a su equipo de ventas un salario saludable y ofrecerles comisiones por encima de eso, Iselt creía que estaba ganando la misma lealtad y confianza que él les otorgó. Su confianza, resulta, estaba fuera de lugar.

Inculcamos demasiada confianza y no suficientes salvaguardias para proteger nuestros ingresos, y como resultado, nuestro miembro de ventas con mejor desempeño se escapó con una gran cantidad de nuestros ingresos, dice. Después de esto también perdimos varios otros consultores de ventas antes de poder estabilizar de nuevo al equipo.

Y la intención no ética a veces está detrás de las malas decisiones. Cuando Leo Welder estaba creciendo ChooseWhat.com, un sitio web que proporciona recursos para las startups, algunos valiosos miembros del equipo cometieron errores que terminaron perjudicando gravemente a la empresa.

Confiaba en individuos de alto desempeño para manejar las funciones centrales del negocio, pero incluso los grandes artistas pueden cometer errores, a veces críticos, dice. Estos errores se pueden evitar asegurándose de que incluso sus mejores empleados están siendo desafiados por otras personas que no sólo son inteligentes, sino que tienen experiencia en esa área. Las funciones de misión crítica en mi negocio necesitan ser lideradas por estrategias diseñadas por grandes personas y con frecuencia son desafiadas a asegurar el éxito continuo.

Si su empresa está en la envidiable posición de escalamiento rápido, felicitaciones – ya está respirando aire raro, ya que el 90 por ciento de las startups fallan. Para asegurar el éxito continuo, es esencial desarrollar y ejecutar estrategias de gestión del talento. Después de todo, su equipo es el alma de su organización. Si los configura para prosperar y producir, los negocios seguirán.

Por: Erin Engstrom

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Transformación Digital: Una Revolución Empresarial

Por: Kaan Turnali para la Revista Forbes

La transformación digital no es un cambio de imagen de la tecnología. Es una revolución empresarial.

Las empresas de todas las industrias se involucran rápidamente en un campo de batalla donde los modelos de negocio legados están obligados a fallar o quedarse atrás y la transformación digital trae un increíble potencial de crecimiento y rentabilidad.

La tecnología, sin duda, juega un papel crítico en permitir tal cambio, pero la tecnología por sí sola no garantiza la transformación. Este viaje debe encarnar nuestra visión para el futuro de nuestras organizaciones y los valores fundamentales arraigados en nuestro liderazgo y talento.

La transformación digital ya no es una conversación agradable, es una realidad imprescindible. Mientras el universo digital continúa remodelando cada aspecto de nuestros negocios, mercados e industrias, debemos hacernos algunas preguntas difíciles:

¿Cuál es la oportunidad con la transformación digital?
¿Realmente entendemos la urgencia?
¿Estamos haciendo las inversiones correctas ahora y listos para aprovechar esta oportunidad notable?

La transformación digital consiste en tener una visión audaz

Si imaginamos a nuestra compañía como un vehículo y a las variables del negocio como la rueda, está claro que la transformación digital no se trata de reinventar la rueda. Más bien, es una oportunidad para transformar el propósito de esa rueda para cambiar radicalmente la forma en que hacemos negocios en la economía digital.

Con una visión audaz, las empresas pueden articular una propuesta de valor empresarial nueva y distinta de sus valores fundamentales y traducirla en una estrategia holística bien definida con un enfoque nítido, partes ejecutables e hitos medibles. Esta mentalidad no representa promesas vacías de moneda futura; Es un compromiso y un fuerte liderazgo en el aquí y ahora para invertir y conducir el cambio.

Construido sobre la previsión de cómo podemos ofrecer valor excepcional y superar nuestra competencia, la transformación digital se extiende más allá de los bordes de los modelos de negocio existentes o los límites de la organización y llega a través de socios, ecosistemas y redes.

La transformación digital consiste en crear la próxima oportunidad

La transformación digital no es una reacción de retroceso ante un cambio en el mercado o en la demanda de los consumidores. Se trata de encender la innovación hacia el futuro para descubrir y entregar valor único -con empatía- por esa razón por la que existe un negocio: el cliente.

Sin embargo, para aprovechar esta increíble oportunidad, debemos cambiar nuestro pensamiento sobre la innovación porque ya no basta con conectar los puntos existentes. Más bien, debemos encontrar y crear otras conexiones nuevas.

Debemos hacer preguntas antes de pensar en ellas y antes de que los clientes sepan, pregunten o simplemente las demanden. Es tanto acerca de anticipar el punto siguiente mientras mira a los ya existentes, ya que se trata de crear la próxima oportunidad antes de que aparezca en el mapa.

Además, simplemente hacer preguntas no es suficiente para convertir las oportunidades en resultados. Debemos responderlas lo más rápido posible y, como promovemos en “design thinking”, hay que fracasar tantas veces y tan pronto como sea posible. Esta es la única manera en que podemos impulsar el crecimiento y la rentabilidad y no dejar que se convierta en una oportunidad perdida.

La transformación digital es sobre liderazgo, talento y cultura

No existe un plan único para la transformación digital que pueda aplicarse a cualquier escenario o negocio. Es exclusivo de los valores centrales incorporados en el ADN de una empresa.

Nuestros viajes serán moldeados por una comprensión de las fuerzas que moldean la economía digital y el impacto para la disrupción de modelos de negocio que se dan por sentado. Esto influirá no sólo en el comportamiento de nuestros clientes, sino también en la demanda de productos y servicios que quieran y en cada canal a través del cual podemos entregarlos.

El éxito con la transformación digital sólo se produce a través de una ejecución de arriba a abajo de una visión audaz que se implementa con la alineación fundamental de los facilitadores digitales de la organización y una base sólida para apoyarlos. Su verdadero potencial está indiscutiblemente dentro del liderazgo, el talento y la cultura que lo hacen posible.

Esta es la razón por la cual la tecnología por sí sola ciertamente no garantiza una transformación digital exitosa. Es el talento, la pasión y el ingenio de nuestros equipos los que se convierten en el agente vinculante, que es el motor final de ofrecer la mayor promesa de transformación digital: crecimiento y rentabilidad.

SEMINARIO INTERNACIONAL

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Bajar el consumo de energía en celulares.

SPICO LOST, es el nombre de un proyecto internacional que busca bajar el consumo de energía en celulares y equipos móviles en general. El proyecto, ya tiene su capítulo argentino y en él participan reconocidos investigadores mi e mbros del Conicet.

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El desafío de la Innovación para la Educación del Siglo XXI

Actualidad, innovación y transformación en el campo educativo. ¿ cuales son los debates necesarios para la educación del nuevo milenio?

La educación del nuevo milenio requiere asumir desafíos y promover transformaciones profundas en concordancia con las necesidades de las nuevas generaciones.

Pensar la problemática educativa e intentar adentrarnos en el profundo debate de la Innovación, nos ubica a la comunidad educativa y a la sociedad en su conjunto frente a una realidad compleja que sólo puede ser abordada seriamente desde una perspectiva integral y multidireccional, “sistémica” al decir de Axel Rivas* en su participación del Congreso que realizó Proyecto Educar 2050 en el marco del panel “Innovación y Cambio educativo a pequeña y gran escala”

Si realizamos un recorrido por la historia del sistema educativo en nuestro país y teniendo en cuenta que somos una Nación que se fue conformando de la mano de otros procesos similares en el continente, encontraremos algunos elementos comunes. Rápidamente, y sin ánimo de entrar en un análisis de la historia del sistema educativo diremos que:
Los Sistemas Educativos en Argentina y en Latinoamérica, se comenzaron a forjar de la mano de las guerras y las conquistas evangelizadoras encabezadas por la Iglesia Católica, que ya en el siglo XVII era una institución con jerarquía y poder para instaurar un nuevo Orden.

El contenido educativo estaba centrado en el orden teológico, la obediencia, el temor y la sumisión a un orden establecido que no se cuestionaba aceptando que la desobediencia implicaba la expulsión.

De esta forma se iba construyendo un perfil de ciudadano disciplinado y obediente.

Ya en el siglo XX el sistema educativo se desarrolló en la órbita del estado, dejando atrás los elementos propios del contenido teológico, se transformó asumiendo nuevas prácticas más democráticas, la educación dejó de ser comprendida como una obligación, algo con lo que se debía cumplir, para pasar a ser un Derecho en ejercicio pleno.

Con esta perspectiva innovadora para la época, también cambió la funcionalidad y el rol histórico de la Educación, transformándose, en una herramienta con capacidad de generar una nueva conciencia social y de formar ciudadanos autónomos, y al decir de Paulo Freire un instrumento para la liberación.

El siglo xx fue escenario de luchas contra la opresión, lo prohibido, lo impuesto, lo obligatorio, y es justo decir que las instituciones educativas fueron escenarios de esas acaloradas contiendas, donde la comunidad educativa se debatía políticas de educación integradoras, que incluyan en su perspectiva la formación inclusivas para todas las clases sociales.

Las nuevas generaciones, asisten hoy, a la profundización de aquellos acalorados debates, que tienen como antecedentes las transformaciones desarrolladas en el sistema educativo durante los últimos 20 años.

Nuevo Paradigma.

La innovación en educación resulta de la construcción de nuevas perspectivas, de la crisis del sistema educativo del siglo XX, de la necesidad de ver nacer algo nuevo, pero que se está pariendo mientras el otro aun no murió del todo.

De eso se tratan las crisis, se tratan de oportunidades de nuevas puertas que se abren, de la posibilidad de terminar de fracturar ese resquebrajado sistema instituido para dar paso al nacimiento de nuevas experiencias educativas con más capacidad de integración.

Una nueva educación para las generaciones del siglo XXI que se desarrolle de la mano de las necesidades de sus actores y el contexto en que está inmersa.

La innovación en educación no solo refiere al uso de las nuevas tecnologías en el aula, es mucho más que eso, es la definición del para que el uso de las nuevas tecnologías y de la necesidad de contar con los recursos necesarios para ponerla en práctica.

La innovación en educación implica abrir el debate con la comunidad toda, entre los docentes y los alumnos, pero también y fundamentalmente con los gobiernos, los legisladores, los empresarios y las organizaciones civiles, promover nuevas políticas educativas que permitan avanzar hacia nuevas prácticas democráticas, solidarias, creativas y colaborativas.

Innovar en educación debe orientarse de manera integral a la resolución de las múltiples problemáticas que atraviesan la realidad actual de la población. Saldar las carencias y fortalecer las redes de contención para garantizar la permanencia de los alumnos.

¿A dónde dirigir la innovación?

Es un planteo válido que va a acompañar el largo proceso de transformación necesario. Latinoamérica viene desarrollando experiencias muy innovadoras respecto del aprovechamiento de las TICs .

Hay experiencias muy exitosas y recientes que son dignas de conocer y analizar, tal es el caso brasileño que propone los Gimnasios Cariocas, se trata de 200 establecimientos ubicados estratégicamente en los sectores más sensibles de la comunidad y que desarrollan su estrategia pedagógica planteando un enfoque totalmente innovador y que tiene como eje la atención de aquellos aspectos que promueven el aprendizaje.

Los alumnos aprenden motorizados por sus intereses reales, no se trata de memorizar contenidos repetitivos que estancan la creatividad y la capacidad de construir nuevos saberes, más sensibles y acordes a los objetivos de cada comunidad. Por el contrario, la experiencia permite el rescate de las tradiciones, las costumbres, el deporte, lo artesanal, la música entre otras propuestas interesantes. Se articula el saber popular con una muy particular manera de construir nuevos saberes más participativos.

Aprender Tutoriando

Otro caso interesante de analizar y de tener presente como estrategia de innovación y de integración educativa, que tiene como objetivo garantizar la permanencia de los alumnos dentro del sistema educativo lo encontramos en México.

Allí, a través de sus pedagogos y docentes más audaces y atrevidos, han puesto en marcha un sistema de educación 2.0.

Se trata de llevar los contenidos de interés para los alumnos de las zonas rurales, la propuesta educativa acerca mediante salas con acceso a computadoras con conexión a internet. Los alumnos seleccionan los contenidos y reciben colaboración para su comprensión de la mano de un equipo de tutores. Aprender enseñando es el lema de esta práctica, en la cual los propios alumnos que ya han avanzado en los contenidos colaboran con los que se van iniciando y los asisten mediante prácticas de tutorías coordinadas por ellos mismos.

Los debates acerca de la innovación para educación debe ser superadores e inclusivos, promotores de autonomía y respetando los intereses.

Las experiencias 2.0 se han puesto en marcha en nuestro país con éxito, superándose la antigua modalidad de cursado en clases presenciales únicamente, para ofrecer nuevas opciones de permanencia y conclusión de los estudios que habían quedado inconclusos.

Esta experiencia se desarrolla mediante sistemas de Campus Virtuales a los que los alumnos acceden utilizando usuarios y contraseñas. Es un aprendizaje personalizado, que atiende los tiempos de cada alumno y ofrece recursos para desarrollar aprendizajes significativos. Es una estrategia innovadora especialmente para aprovechamiento de la formación continua que debemos asumir la comunidad docente. Requiere de esfuerzo e inversión de todas las partes comprometidas socialmente.

 

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